建筑工程企业要重视制度完善，奠定管控基础

在企业发展的过程中，一定要重视做好成本控制的工作，这样才能让企业的长期发展得到促进，并且对企业的成本进行有效的管理，这样可以避免企业在发展的过程中受到财务风险的影响，从而可以让企业的成本管控工作得到有效的提升。成本控制制度的完善，可以更好地约束员工的采购行为、支出行为，提高资金的使用效率，能够切实优化企业的资源配置。企业相关部门要根据企业的未来发展和实际情况不断完善管控制度，并组织相关专业人员定期地对各个部门的制度进行检查，不断改进企业的规章制度，以保证企业内部的规章制度能够实时跟上时代发展。只有内部管理机制相对完善，才能确保企业财务管理中的成本管控工作顺利开展，企业相关部门要定期对财务内部成本控制管理体系进行完善，并且定期对工作人员进行考察，确保企业内部成本管理体系的完善，让企业能够快速走上可持续发展道路。企业还要增加控制成本的监督部门，要想做好内部成本控制工作，首先企业管理者要呼吁员工建筑工程树立成本控制意识，不断完善内部管理机制，建设科学合理的控制体系，建立专业的监督部门对企业成本控制工作进行监督。

建立完整的过程成本审核与资金支付管控链条

企业各职能部门在为项目部提供内部后勤的同时，应履行合规性监管职能，成本审核与资金支付管控当属合规性监管职能的重中之重，该项管控有效的前提是企业直接掌握财务人员、商务人员的人事权和薪酬分配权。要求项目部按期归集成本费用，由项目管理团队负责人签字认可后，交由商务部门根据预算成本的量和价，结合项目进度产值进行审核，最后交由财务部门比对合同、发票无误后作为项目成本登记入账。在安排项目资金支付时，由项目部结合收款情况和项目资金预算编制支付计划，商务部门审核其结算数据有效性、真实性、合理性，财务部门审核其已付款和应付款的合规性、票据合法性。核心管控操作要点如下：（1）强调成本费用归集的及时性。企业可根据项目规模、性质、所处区域及企业管理信息化程度，对不同项目的成本费用归集时效做出具体规定，对于超过时效的成本费用要有合理可执行的处罚规则。许多项目经理的传统做法是以压结算来压资金支付，在近年来建筑总承包商垫支成为常态的情况下，这种做法更加盛行。分包分供商可采用仲裁、诉讼方式寻求债权清偿，已签订的合同、供货记录、收方记录等资料届时将被采信，作为证据资料用于证实其债权金额。然而，不及时办理、核对过程结算却会导致财务、商务部门不掌握项目的真实成本数据和债务情况，不利于企业的成本管控和资金策划。（2）强调成本费用归集有效性。一方面，与分包分供商办理的过程结算要取得合法有效的签认资料，坚持在过程中与相关方核对、确认成本数据。另一方面，要求项目管理团队负责人对所有的成本费用进行签认，以确保竣工考核数据可靠。大多数企业对材料结算、费用报销、工资表等成本资料履行签认、签批程序，但是忽略了项目应摊销的折旧费用、社保和公积金、资金借贷利息等成本费用，这些费用总额通常也不容小觑，项目管理团队若未在过程中掌握这部分成本数据，则可能导致对整个项目成本管控政策的偏差。（3）严把资金支付关，防控超支风险及税务风险。对于商务部门已审核的资金支付计划，财务部门应核实其是否按规定签订分包分供合同，是否已按既定流程审核过程成本并登记入账，是否已按合同约定及税法规定提供足额发票，支付比例是否与合同一致并与工程项目资金预算匹配。

即时锁定收支，积极开展总结分析

（1）商务部门应指导和跟进项目部及时办理各类签证、变更、认质核价和进度结算，同时要求造价人员对过程算量资料固化保存，以确保项目竣工后第一时间具备报送工程结算的条件。同时可防止关键岗位人员变动后相关资料补办风险。（2）对分包分供成本资料进行确认锁定，在此基础上，于项目完成之时与之办理总结算。此外，企业可以要求项目管理团队在项目完工后一定期限内锁定项目成本并进行签认，同时要求一定在时限内完成财务账面的成本归集，企业对于已签认的锁定成本之外的任何成本费用不再认可。这样做一方面可以及时锁定工程项目成本和债务风险，另一方面可以加快企业内部考核激励。（3）项目收支锁定后，第一时间开展项目成本盈亏分析，逐项分析各成本单项的盈亏情况、金额、成因、对整个项目盈亏的影响程度、预见和改进措施。成本盈亏分析至少应有财务部门、商务部门、市场营销部门、项目管理团队参与，分析结论和数据应由企业各职能部门共享，以指导企业将来的投标活动及工程项目成本管控工作。