建筑合作行业如何做绩效考核与激励？

很多工程项目型企业经常遇到这样的现象，如果项目合作不是老板亲自监督实施，工程项目进度往往有拖延现象，工地耗材的使用也经常到处乱堆，出现保管不善导致工程耗材的损耗浪费严重，更甚的还会出现耗材被盗事件屡见不鲜！

员工的流动也是很大，员工的更换频繁，到时实施操作不能标准化，工程质量完成往往不达预期。管理者的疏忽检视，也让工程项目工伤频繁，即增加公司补贴费用的支出，又影响员工身体健康，整个工程进展不达预期！

之所以出现这样的现象，主要是所有做薪酬绩效管理的行业中，工程项目型企业的绩效考核是相对特殊性质，区别与大众行业，主要有这几点：

1、项目周期性特点；

2、财务营收账期特点；

3、劳动型且基层人员流动性大；

4、施工安全性特点；

5、工程质量与成本耗材特点；

所以，很多工程项目型老板对管理者总是很难找到比较合适的绩效管理方法。因此类型企业的管理者，大部分属于经验型或知识型人才。

如何留住人才，又能做到相应的考核激励，成为老板苦恼的原因。大部分老板是以高底薪或高底薪加项目提成、奖金的方式做薪酬设计，但往往总是激励不了员工，企业又承担着工资成本压力！

1、建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

2、各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

3、各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分

分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

4、指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

一种是以固定的绩效周期进行考核，比如月度考核，季度考核，这种周期的划分最大的好处就是与公司的其他职能部门考核周期相一致，通过及时的考核来评价项目管理的绩效结果，但对不少的建筑工程企业可能存在的问题就是难以按固定的时间节点来衡量工程项目的产出与成本。

第二种方式就是将建筑合作工程项目按不同里程碑来划分考核周期，以大型的土建项目为例，可以将地基平整作为一个阶段，将地上建筑物封顶作为第二个考核阶段，通过对各里程碑的时间节点进行评价与衡量，这种考核周期的划分好处就是考核周期相对合理，既考虑到项目过程的监控，同时相对固定的时间周期而言，对当期工程产出、成本更便于核算，但他也有其缺点，除了对管理基础有所要求外，还有一个缺点就是这种考核方式往往忽略了工程项目在施工过程中的计划与方案变更，许多建筑工程项目可能是并行的，会因为资源的变化有时进行调整，所以对里程碑分阶段考核也不客观。

第三种考核周期以项目的自然周期为依据，直接以项目的启动日期至合同履约日期作为考核周期对项目进行全面的考核，这种考核周期的优点就是对一个项目综合进行评价，也考虑了项目过程中施工方案及计划的调整，但缺点就是对过程的考核不够，可能导致过程缺乏监控导致项目的最终结果难在达到预期。不同绩效周期的优缺点比较如下：

一、固定周期

优点：

1、 周期固定，公司的政策统一；

2、关注项目过程；

缺点：

1、忽略项目的连续性；

2、各项指标的核算难度增大或不准确；

二、划分里程碑

优点：

1、关注项目的过程；

2、将各里程碑与分项工程分别管理；

缺点：

1、忽略了过程中施工方案的频繁调整；

三、自然周期

优点：

1、评价较为全面，客观；

2、指标核算依据明确，操作性强。

缺点：

1、忽略了过程评价，易导致项目过程控制缺位。

考核周期的选择应该是建筑工程项目绩效中一个应该着重思考的问题，项目的自然周期如果不长（少于半年），我觉得用自然周期考核较为合适。如果项目的自然周期较长（超出半年），我建议可以将项目划为若干个里程碑进行考核。